管理作为现代社会使用频率较多的一个词，《辞海》对它未列专条注释。现实中关于管理有很多定义，笔者崇尚“管理就是通过组织透过他人去完成应该完成的工作或任务”这一说法。
模糊管理也是管理的一种形式，即具有科学性又具有实用性。笔者积多年的实践和体会，站在实用的角度提出“厨房模糊管理”，主要是基于饭店中有许多问题的界限是不清晰的甚至是模糊的，如“厨房管理得好”、“菜肴成本核算准确”等，多好才算管理得好，成本核算真能达到十分准确吗？并没有一个确切的概念和准确的数字。

有人会说，对厨房实行科学化、规范化和制度化管理，就是管理得好。果真如此吗？事情并没有那么简单。据报载，沈阳有一家星级宾馆餐饮部招聘了一名管理硕士学历的人去管理，他根据管理科学理论制定完善了一系列规章制度，并注重付诸实施，但是，过细的教条式的规章制度束缚了人的劳动积极性和潜能的发挥，半年时间下来，餐饮部利润只降不升，最终只能易岗换人。山东枣庄的抱犊酒家，管理者是公开从数百名应聘者中筛选确定的，但未出半年员工就发不出工资了，只得自摘乌纱。还有很多饭店的厨房实行微机管理，经营情况日报，从管理形式上看无懈可击，但就是扭转不了亏损和关门倒闭的噩运。上述例证也并非个别现象。是科学管理不适应厨房的管理吗，当然不是。问题出在管理者没能处理好科学管理与现实管理的关系上，没能注意到有些事情的管理是科学管理难以做到的。忽视了科学管理的实践性和人在管理中的主体作用，把科学管理与现实情况对立起来，不愿承认厨房管理的特殊性，导致规范管理这个“硬件”与现实情况这个“软件”的分离，最终使厨房管理陷于被动局面。

厨房模糊管理并不是放任管理或随意管理，而是根据厨房中好多事情的管理本身具有模糊性，去做好规范管理与模糊管理两者之间结合的文章。模糊管理就是以人为本，突出人的主体地位，激发人的积极性和创造性，挖掘人的潜能，使员工有展示自己才华的机会，实现自身价值，产生一种荣誉感和责任感，为实现饭店的目标而忘我地投入到厨房工作中去。

厨房实行科学化、规范化和制度化管理是非常必要的。科学化管理使厨房的各种活动更有秩序；规范化管理是厨房管理不能低于的下线，能够实行规范化的应以规范化为主；制度是厨房管理中人人都不能随意触摸的高压线，但又不能仅仅满足于制度管理。现实中，厨房有些事情难以界定，象出工不出力，有技术不全使，劳动质量、劳动效率常年没有提高，各工序之间分工不太明确，事不关己便高高挂起，明知不对也少说为佳；满不在乎，拖拖拉拉，推诿扯皮，正气少邪气多等等。规范化、制度化管理对其作用不大。而模糊管理可以弥补其它管理中的不足，抓好了可起到节省人力，挖掘潜能，解决微观世界中未被人发现、不被人承认，现实中却存在的很多问题。

模糊管理绝对不是纸面上的文字游戏，它有现实的实用性，是科学管理的具体化和特殊运用，是科学管理的延深和补充。规范管理与制度管理，丁是丁，卯是卯，需要投入的管理成本、劳动力成本与资金成本较高，而有了模糊管理的补充，可以解决厨房中的很多其它方法较难解决的问题。可见，模糊管理若要推而广之，也可用于其它行业管理中去，同样会有效果。

一、厨房管理的模糊性与模糊管理
厨房是饭店的轴心和心脏。厨房管理具有橡皮筋的特点，拽则长松则短，严则好宽则差，原因是厨房劳动无计件之说，无定额考核，也无法进行定额考核。例如，中餐烹调均是人工操作，一个菜从原料初加工到烹制成熟，需要多道工序配合，多种技法并用；菜肴味型不同，用料不同，入味时间不同，烹制方法不同，售出价格不同，又没有固定的模式，绝对的重复劳动不存在。而且，厨房劳动的强度、完成与结果，受经营情况和客源多少支配，食客不走，厨房员工就非言下班，这就是厨房劳动的特殊性，实行模糊管理的必要性。如果用其它方式去套用厨房管理，很多事情就不好说了。
厨房制度管理是规范群体行为，而模糊管理则能挖掘员工无穷的潜力，激发员工的劳动积极性。关键是要有激发这种潜力和积极性的动力源泉。员工的动力源又多来自榜样的力量。对群体行为的规范适用于制度管理，制度是硬性的；激发全体员工的积极性，挖掘其潜能应该采用模糊管理。两者即是对立的，又是统一的，方法不同，目的一致。模糊管理不是“人治”管理，不能存在随意性。它需要在强化制度管理的基础上，对所管理的事情公开、公平、公正，对员工知人、知面、知心，知求、知需、知欲，尊重、理解、体贴、关心。以人为本，培养使用并重，使员工有一种归属感，把饭店与个人融为一体，看成是自己的家，干不好就有一种耻辱感。模糊管理对员工激励的方式是多种多样的，关键是要不断推陈出新。高素质的员工队伍并不是制度对他们起主要作用的，而是和谐的人际关系。领导者的管理艺术，人格魅力，敬业精神，对员工那种真诚的“情”与“爱”，唤醒了员工们内心本能的工作欲望，职业意识，强烈的责任感和拼搏奋进、永不满足的创造精神而产生的饭店灵魂。有了这种氛围，员工就有一种自我规范意识，会处处想主人的事，干主人的活，负主人的责。
中国人历来讲究“己不欲勿施于人”。模糊管理，需要管理者把自己摆在更加负责的普通员工一员中去，要求员工做到的，首先要自己做好。仅此还不能算是一个好的管理者。喊着让员工干不如干着给员工看。合格的管理者必须具备较高的政策水平，较强的组织协调能力，较好的人品和人格魅力，较全面的业务技术素质，较新潮的创造意识，心系员工，同舟共济；看到长远，狠抓当前，立说立行，切忌空谈。
模糊管理看似无形的，其实就象规章制度能管住人的身，模糊管理则能管好人的心，集中集体的智慧，从而达到人人公而忘私，甘愿奉献的境界。
二、菜肴成本核算的模糊性与模糊管理
绝对的菜肴成本核算历来是由厨房员工肩负完成的，相对的菜肴成本核算则是由管理部门在帐面上反映的。其依据都是本饭店的档次和当地物价部门的有关规定。
中国菜肴90％以上为手工操作，某一道菜的成本核算不可能十分准确，许多饭店在实践中还是处在较为原始的估算状态。菜肴在烹前、烹中、烹后，物化劳动与活化劳动的投入比较模糊。例如，厨房在未知有“买主”时，要不要准备原料、加工原料，果真没有人吃，所加工准备的某些原料再放到下一个时段烹制出售就会影响质量，进而影响价格；在未知有买主时，厨房的人力投入，水、电、气和房屋、设备折旧部分照常发生。另外，大多数菜肴都有主料、配料、调料，都与水、电、气、人力发生关系，原材料多放一点，少放一点，在一个菜肴中是极微小的一点，但它会积少成多，滴油成桶，并且有的料放多了反而影响菜肴质量。用常规的核算办法，是难以凑效的，只有用模糊核算办法，才是符合实际、比较科学的。菜肴成本核算不可能绝对量化，相对时间中投入与产出核算量化是好办的，这只算是厨房宏观核算的量化，微观核算的量化仍是模糊的。这便是菜肴成本核算的模糊性。
菜肴成本核算具有模糊性，成本模糊管理法也只能是相对的，绝不能同成本核算的量化对立起来。对需要量化和能量化管理的，以量化管理为上策，对不能量化和不好量化的，采取相对量化的模糊管理办法。可见，菜肴成本管理有特殊性，量化与模糊都是相对的。成本模糊管理的核心是对较难量化的部分采取分解量化，减少浪费，降低成本。如责任量化，可减少设备物品用品丢失损坏，并增强修旧利废开源节流的责任心；可减少费用投入，并对大宗影响成本的鲜活原料少购勤进，严格手续，班清日结；可减少人力资源和技术资源的浪费，并最大限度的挖掘潜能，形成合力。原料投入与产出效益的量化，可促进厨房拼技术不拼原料，在低档原料细烹、高档原料精烹、一料多菜、一菜百式方面下功夫，改进烹调方法，提高菜肴的技术含量和附加值。对菜肴成本的微观量化，如燃料、费用、调料等，可采取时段与比率、结合效益量化法控制成本投入，让成本与效益，成本与利益挂起钩来。
菜肴成本模糊管理在严、细、实的基础上，对必要的对成本影响不大的投入、佐料、费用等，要求在一个时段内有帐可查，有据可依，把常人看不上眼的成本投入管理使用好，既不舍弃细枝末节，又要重视点点滴滴。与此说来，模糊管理就是量化管理的延深和补充，非常必要，但具体方法不能是一样的。