突如其来的新型冠状肺炎疫情，餐饮业步入至暗时刻。

拥有400多家门店的西贝贾国龙说只发得起3个月工资，眉州东坡王刚说春节退订直接损失1700万元。有着150多家门店、5000多 名员工的木屋烧烤创始人隋政军也算了笔账：在颗粒无收的情况下，刨去房租、人工等固定费用支出，木屋烧烤一个月亏损5000万左右，现金流最多能坚持5个月。

疫情影响下，木屋烧烤收入最低时，一下掉到了正常情况的百分之十几。北京有一家门店，最惨的时候一天只卖了1000块钱。

没有什么比活下来更重要。在隋政军看来，危机的时候，也是考验团队最好的时候。木屋烧烤的5000多员工人人出力，“苍蝇的腿也是肉”，大家一起想办法，还把一些原来只适合堂食的单品创新改良成外卖，员工们被逼得做出了精酿和烤饭。

外卖成为餐饮行业最先的突破口。疫情之前，外卖只占到木屋烧烤营业额的5%；现在一个月时间，外卖业务拉升了10倍，收入占比超过了50%。通过外卖，那家“最惨”的门店，10天收入涨了17倍。

意识到外卖的能量后，隋政军对员工说：哪怕全部只靠美团的外卖，也要拉回到原来的营业水平。现在他的目标是：3月28日，不但收入恢复到去年同期，还要增长1%。

相信团队的力量，不要只做简单易复制的模式，时刻保持危机意识、向死而生， 是疫情带给他最重要的三条启示。

以下为木屋烧烤创始人隋政军接受专访时的自述，有删减。

150多家店，收入掉到平时的百分之十几

已经不是卖房、卖车就能解决的问题了

这个春节我哪儿都没去，每天都是在办公室度过的，甚至在家里做梦都是工作的事儿。

一开始，我对疫情的判断比较乐观。当时看到新闻，全国多地2月9日以后开始复工，我预估疫情会在这之前结束。没想到，后来又有新的变化，我们的预测也从2月9日推迟到2月底，再到后来3月中旬……目前，我们最乐观的估计是在4月初，整个应对措施也在动态调整。

因为疫情，餐饮业突然被按下暂停键。收入最低的时候，木屋烧烤一下子掉到了正常情况下的百分之十几。北京良乡的一家店，最惨的时候一天就卖1000块钱。

从1月28日开始，我们连续开了三天全国高管会议，分别讨论了财务、经营、企业文化三个议题，并作出了一些决定和判断。

从现金流看，木屋烧烤150多家店，5000名左右员工，过去一个月怎么也有几千万的利润。现在如果颗粒无收的情况下，刨去房租、人工等固定费用支出，一个月亏损5000万左右，我们当时算下来，最多能坚持5个月。

一开始我也想做一把“英雄”，想的是不仅不减薪，还准备给员工提前发春节的工资。但后来想想，我们预测是一回事，万一不是呢？

2月1日，我看到很多人转发西贝贾国龙现金流撑不过3个月的文章。我看完后第一是觉得惊讶，第二是挺难受。我跟贾总挺熟的，他做西贝已经30多年了，做餐饮的经历比我多一倍，如果老大哥都挺不过去的话，你自然会联想到自己。

我在朋友圈转发西贝这篇文章时写道：“我们在坚持，一天是百万级亏损，西贝是千万级亏损，几个亿最多三个月，但有什么办法，只能扛到最后！”我还记得，那天我回到家心情不好，脸色很差，老婆问我，“今天怎么了？”

其实2016年的时候，我也碰到过资金链断裂。当时我把手上的四五套小房子都卖了，又把我老爷子的房子抵押给银行，就这样凑了2000多万，加上其他股东一起凑了3000万度过了危机。

不过那时候木屋烧烤才有二十几家店，3000多万能扛过去，但是现在我们有150多家店了，一个月亏损就差不多5000万。老婆问我：“这回房子还卖吗？”显然，现在已经不是卖房子、卖车就能解决的问题了。

疫情给了我三条最重要的启示

再后来，我们员工自发组织了一场请求工资减半的“减薪运动”。收到来自全国员工摁着手印的请愿书时，我很担心会有“道德绑架”，犹豫要不要搞。

我让IT部门做了一个匿名的问卷调查，总共收回近3000份问卷，其中有76%的员工自愿支持，16%不反对，只有5%的人觉得是被胁迫，或者说本身就反对这件事。

我觉得，在危机的时候，也是考验团队和历练团队最好的时候。一定要让大家感觉到这是我们自己的船，现在遇到了危难了，每个人都在尽自己的一份努力去救这艘船，而不是每个人偷走一块木板跳到海里求生。

在开会时我说，我选择当狗熊，不当英雄。这次抗疫对我们来说是两场仗：一场是叫经营仗，活下去；另一场仗，就是企业文化的仗，大家同舟共济，共渡难关。

我们发动大家想尽一切办法开源节流，全员拼搏、全员创新。哪怕是个苍蝇腿儿，都不嫌它肉少。如果我们5000个员工每个人去给公司捡一个“苍蝇腿儿”回来，摞在一起那也是好大一块儿肉。

不同于一些餐饮连锁轻资产的模式，木屋的供应链是自己做的，比如羊肉，我们的采购库存是一年。这是我过去一直坚持的模式，在这个时候就显示出了优势。以前做餐饮，大家往往认为模式越简单越好，便于复制、便于管理。如果说你前面是一条高速公路，那就没问题；但如果前面是一个崎岖的山路，你觉得行吗？

成功没有捷径。经过这次疫情，我觉得业界都要反思，你的商业模式到底有没有抗风险能力？你的生死到底是由别人决定的，还是你自己决定的？

对木屋来说，每天门店里，该做的防护，该做的消杀我们都做，街道人员天天来检查。某种意义上我们比顾客还担心，因为危险对我们来说可能就是生存危机的问题。

一直持续到2月中旬，我们配合国家防疫需求，主动停掉堂食。如果没有外卖，这次真要去喝西北风了。

图源：木屋烧烤

我给团队的要求是，哪怕全部只靠美团的外卖，我也要赚钱，拉回到原来的营业水平。

疫情之前，外卖只占到木屋烧烤营业额的5%。现在我们用了一个月的时间拉升了10倍，占到了50%。北京良乡那家最低只有1000块的门店，有了外卖，用了大概10天的时间，就从1000块拉到17000块一天，涨了17倍。

木屋烧烤的5000多位员工人人都有抖音号，大家一起想办法，把一些原来只适合堂食的单品改良成外卖。我们一家卖烧烤的店，现在被“病毒君”逼出了木屋精酿、烤饭还有早餐。

越是在疫情关头，越是要做好顾客体验。比如，良乡门店隔离的员工，每天都统计好外卖单数，一单一单给客人打回访电话，询问客人找机会点，有不满意的地方当时就给客人沟通解决。

现在，我们同店同比已经恢复到去年的68%了，马上就能突破70%。我们的目标是到3月28日恢复原来的101%，等于说要恢复到原来的水平，还要变成正增长。而且这两天，招行将会有一笔2个亿的授信给到我们。

木屋烧烤整个应对疫情的方案出来后，我的心里终于稍微有点儿谱了。2020年，我们木屋烧烤的4个目标坚持不变：开店数不变、营业额不变、利润额不变，同时要开拓西安、南京、郑州、昆明这4个新市场。

这期间外卖平台确实起到了很重要的作用。疫情期间，假如外卖也关了，那我们连这点儿收入都没有了。

图源：木屋烧烤

外卖是一个生态。大家要互相协商，互相体谅，同舟共济。我认为对每一个员工来说，企业是一条大船；整个餐饮生态，也是条大船。如果都在互相打，没等浪把我们淹死，我们自己就把自己给打死了。

现在让我总结，疫情给我最大的启发是：人民的力量是无限的，能不能度过疫情，和我们的决策有关，但如果没有下面团队的执行力，绝对没有今天这个结果。

第二个启发是，世界没有捷径可走。 危机是永存的，不能把自己的模式做得过于简单，过于轻资产，否则当你遇到困难的时候，就很难有回旋的余地。

第三，时刻保持危机意识，向死而生。 不要等着银行会救你，也不要等着资本会救你，真正雪中送炭的不多，能救你的只有自己。

另外，也不要盲目地等着报复性反弹。我坚定地认为，不会有所谓突发性的消费高潮，因为被压抑的消费力，会出现一个缓慢释放的过程。

我每天缓解压力的方法，就是上下班骑着我红色杜卡迪摩托车，“飙车”的感觉挺爽。除了工作以外，你总得给自己找点乐子，生活还要继续。只要活着，总会有翻盘的机会。