上个世纪末，家常菜凭借着量大、价廉以及贴近百姓口味的特色，在国内许多城市开始走红。10年过去了，家常菜生存的内外部环境都和当年有了不同，家常菜能不能继续红火？要想让家常菜继续红火，必须着手解决哪些方面的问题？

纵观近些年京城兴起的大大小小的家常餐馆，扩张速度最迅猛的莫过于“大鸭梨”、“郭林”、“金百万”这几家。红红火火了多年之后，时代在变，消费者的口味、需求在变，原材料的成本在变，市场空间也日益狭小了起来，还走从前的量大价廉实惠路线行不行得通？分店多了，还能按照从前的模式进行管理吗？我们且看看这几家家常餐馆的发展路线，并看看他们现在是如何运作的？

连锁——家常餐馆扩张之路

1997年，大鸭梨在北京开设了第一家家常餐馆，以价格便宜在市场中迅速获得消费者的青睐，此后开始了扩张之路，2001年的时候，一口气开了11家分店，以后几年时间，一路披荆斩棘，到如今已经拓展到30多家，并且走出北京，到全国各地开起了分店。同样，郭林，这个在北京人心目中家常菜的经典代表，自94年开了第一家店之后，到本世纪初大规模地发展，如今也已经在北京城内开了40多家。金百万走的几乎也是同样的路线，到现在有了30多家。

这些家常餐馆最初上马时，似乎都无一例外地只是想开一家餐馆，但在上世纪末到本世纪初的时候，家常菜的市场空间很大，人们逐渐喜好外出吃饭，当时家常餐馆家常菜品、低价格的路线，正好顺应了这一时代的需求，家常餐馆从市场中挖得了第一桶金。而一家单店显然满足不了市场庞大的需求，于是，在市场的推广下，第一家之后出现了第二家、第三家……当然，连锁之路未必走得那么顺畅，据说“大鸭梨”开设第一家成功之后，同时又开设了“青苹果”等几家不同名字的店，虽然几家店都是一个老板，但消费者并不知道，此后，这种思路被市场证明不可取，最后统一叫了“大鸭梨”。

家常菜不家常

这几家在连锁之路上走得比较顺畅的家常餐馆，似乎都走着这样一条路：起步——扩张——提升。扩张到今天，家常餐饮的市场空间可谓越来越小，餐饮越来越发达，大众的消费习惯在日渐改变，原来只要价格低点便能获得消费者欢心，今天消费者则希望价格低一点，但品质却绝不能马虎。于是，无论是“大鸭梨”，还是“郭林”，都在菜品质量和装修风格上进一步提升。最明显的莫过于“大鸭梨”。四年前记者看过的大鸭梨的菜谱，与今天的相比，除了固有的菜品，大部分都更换了。整体装修风格上，四年前的店是最平常不过的大众餐饮场所，但今天见到的北京万柳路“大鸭梨”店，整个面貌焕然一新，装修风格时尚，以红黑为基本色调，充满了西式风情，几乎看不到当年“大鸭梨”的影子。装盘上，更趋向精致，追求菜品的艺术体现力。菜品上，强调各个菜系本土化，“大鸭梨”行政总厨姜武说，如果不满足消费者的需求，不在菜品上追求精致，家常餐馆将没办法走下去了。

在这种具象化的提升基础上，对于连锁经营的企业来说，更重要的一点是要同时管理好每家店。因此，上述几家餐馆在快速扩张之后，不约而同地采取了回收的政策，有时甚至会关掉一些影响整个品牌效应的小店。

连锁的后厨管理有学问

整体品质的提升，相应地带来了成本的增加，包括人力资源成本和原材料成本，以及后厨管理需要更加规范化。此时，继续延续家常化路线，该如何走呢？记者为此分别采访了“大鸭梨”和“郭林”的相关人员。

“大鸭梨”，被采访者：姜武　职位：行政总厨

“大鸭梨”采取统一化管理的模式，尤其是在后厨管理上。为了对全国30多家店的整个成本有个宏观把控，同时控制菜品品质的统一，“大鸭梨”在菜品原材料上采取统一配送，即便是外省的分店，也不例外。为了统一配送的顺利，“大鸭梨”又成立了自己的物流队伍，既保证了材料及时送到，同时因为大宗购买，也节约了成本。姜武先生说，物流的成本事实上并不高。他甚至认为，随着连锁店的不断增加，餐饮物流也可能成为一个新的赢利行业。

在后厨员工上，统一管理。目前“大鸭梨”所有店都为直营店，总共有1800多名后厨员工。这么一个庞大的队伍，就在姜武一个人的统一管理之下，可不是件简单的事情。首先，招聘人员是一件很复杂的工作，因为是连锁餐饮，为了便于管理，每个店都不将厨房外包，所以每个厨师基本都是单聘，而且每招进一个厨师，姜武都得亲自过问。为了防止各个菜系后厨人员形成小团体、小帮派，作为管理者的姜武，基本不接受朋友介绍的厨师，招聘进来的厨师，之前大多也互不认识，这就使得厨房管理简单了许多。在招聘要求上，姜武则坚持三个原则：速度，菜品质量，厨德。因为家常餐馆走的是流量，客流量大，所以需要厨师炒菜速度快，有良好的体力，年龄大的厨师也会考虑，但大多会依据其个人经验安排适合他的位置，比如分店的厨师长等。在菜品质量上，因为家常餐馆，包含有各个菜系，比如湘菜、川菜、粤菜、杭菜等品种，要使厨师的菜品口味正宗，去当地招聘是明智的选择，姜武说，一个人在自己土生土长的地方生活了那么多年，这个菜系口味正不正宗，他最有发言权。至于厨德上，姜武坦率地说，基本还是凭直觉，重要的一点，去“大鸭梨”的厨师，必须得有敬业精神。

员工招聘进来之后，并非事情就完了。大家都知道，家常餐馆里菜系多，后厨同时有炒川菜的，有炒湘菜的，如何让他们和平相处，是连锁的家常餐馆很复杂的一个问题。姜武认为作为大型连锁企业的管理者，必须具备以下几个条件：对员工一视同仁，有协调能力，管理者的个人魅力。“大鸭梨”的后厨员工也是与经济挂钩的，简单地说，如果这个月湘菜比川菜卖得好，那么从事湘菜制作的厨师就会得到奖励；同理，其他菜系厨师也一样。这就要求管理者在工作中必须一视同仁，公正公平，把个人感情和企业管理要分开。面对这么一个庞大的团体，管理者的协调能力和个人魅力更不容忽视。姜武说，协调机制是否畅通关乎整个厨房的团结。管理者的个人魅力虽然说起来是比较虚的东西，但管理者的素质就是个人魅力最具体的体现。

除了管理庞大的后厨，对于连锁的家常餐馆来说，还有至关重要的一点，在整体成本不断上升的今天，如何保持住家常餐馆的核心力量——价格呢？租金在上涨，四五年前一个2000平米的店，租金大概是300万左右，到现在是800万左右；原材料成本在上涨；人员工资在上涨。但整体价格没有多大调整。“必须讲究一个原材料的优化配置。”姜武说，“比如杭帮的凉菜比较好，就引进来，湘菜的热菜好，就拿过来。高价格的原材料与低价格原材料搭配，制作出口味优良的菜品，这个菜品成本高点，相应涨一点价，但从另一个成本低点的菜品上把价格调整下来，以保证整体价格基本不变。但总体说来，现在还是不如从前了，主要还是坚持薄利多销吧。”

记者点评：尽管利润空间越来越小，但在连锁化道路上日益规范化的“大鸭梨”，肯定会在家常菜经营中走出属于它的一片天地。

“郭林”，被采访者：李建国　职位：郭林三里河店厨师长

“郭林”的模式与“大鸭梨”稍稍有点不同，因为涉及到40多家店，虽然基本都在北京，但每个店根据其地段的不同，定位上也稍有差距，因此在原料上不做统一配送。

1996年到1997年两年间，郭林一口气扩张了10多家店，这时的管理，应该是“郭林”比较关键的时期，其时，增加的店基本上由总店派出骨干任厨师长，这些对企业文化了解得比较深入的厨师，再去管理新的店，有利于企业文化的延续。

此后，企业的提升是必不可少的，李建国说，现在的家常菜必须在色、香、味各方面都得有所讲究，消费者不仅关心菜品的好坏，也关心环境是否优雅，器皿是否精致，因此，操作人员的素质也在不断提高，服务意识也在增强。

“郭林”在他们的后厨管理上，厨师长直接由老板招聘，厨房工作人员由厨师长招聘。同样，各个菜系厨师来自当地，以保证菜品口味正宗。厨房成本控制由本店厨师长负责，在新菜品的开发上，也根据各个地段的不同，消费者消费习惯的不同，开发不同的菜品，经过本店一轮试菜之后，请总店领导过来品尝。最后厨师长、前台经理、采购等一起碰头，确定菜品价格。

同样，“郭林”不设包厨，后厨员工实行单聘制。尽管“郭林”的后厨并非完全的统一化管理，而是分批，一个区域内几家店由一个厨师长管理，但“郭林”基本每周会开一次会，由各店派出人员，根据各店经营情况，客人的反馈意见等等，确定下一步工作安排和决定推出的新菜。

目前“郭林”在家常菜之外，又开辟了新的方向，位于北京丰台区的总店边一部分叫“郭林食府”，名字上一改“郭林家常菜”的传统叫法，在档次上也脱离原来的家常菜轨道，主要针对商务人士。李建国说，这是针对不同地域进行的不同定位。

记者点评：“郭林”的这种管理模式，似乎并不走传统连锁之路，姑且叫复合型连锁，也不失为一条发展之路。

通过对这两家店的采访，发现家常菜逐渐改变留在人们心目中的传统印象，据说杭州的家常菜已经像名菜一样精细，而青岛的家常菜则充满了爽朗的海洋气息，看来，家常餐馆要出位，要做的工作还真不少。