在餐饮界，流传着一句不成文的“规矩”：宁可从零开始做一家新店，也不要接手一个阳死不活的“烫手”老店，不仅风险大，而且费力不讨好：救活的机会不大，倒是容易把自己“搭”进去。所以，在餐饮界把新店做火的案例很多，老店救活的例子却少而又少。

王铁锋也是“逼上梁山”的：总公司给他60万的流动资金，让他接管开业两年来几乎月月亏损的艳阳天酒店汉阳分店，并且要在半年内把酒店做起来，否则等待他的将是“下课”。无奈之下，只能急流勇进。尝试了各种办法，用尽了各种“心机”，终于他悟出了救活老店的“法宝”：在原来的基础上修修改改不是办法，推倒重来、改头换面、旧东西“斩立决”，才是解决之道。

2000年5月，我和我的搭档刘成、蒋智从上海张生记和上海虹桥宾馆学习期满回到了我们所在的酒店——武汉餐饮行业的领头羊艳阳天酒店。总公司给我们下了任务：结合在上海八个月的学习经验制定出适合艳阳天平价美食广场的发展计划书。计划书包括制定新的对人、财、物管理的各项制度以及酒店新的发展计划和方向。

经过两天两夜的讨论、修改，第三天我们把计划书交给了总公司。不知道是计划书写得太好了还是其他原因，总公司当天决定，给我们60万的流动资金，由刘成担任总经理、我做执行经理，蒋智、张景辉等担任各部门主管，接管艳阳天酒店汉阳分店，并且要在半年内把酒店做起来。听到这个消息，我们几个都非常不情愿，因为谁都清楚，汉阳分店开业两年来几乎是月月亏损，经济效益很差，接手这样的店比“烫手的芋头”还烫手。搞好了，不知道有多困；搞不好，我们几个人在公司也难翻身了。况且汉阳分店店大人多，是集餐饮、住宿、洗浴、娱乐一体的12层楼大酒店，仅餐饮一项，营业面积就达2500多平米、900个餐位，每天必须保持流水30万以上才能保本。60万元盘活这样的酒店难度可想而知。我们几个人商量来商量去，最后找到人事部经理，想看看有没有变通的余地。结果得到的答复却是：“公司出资送你们到上海学习，现在让你们接手汉阳分店，既是对各位学习成绩的考察，也是对各位能力的看重。半年内如果把汉阳分店做起来，大家都会有一个好的发展空间，反之等待各位的就是下课。”看来公司的主意已定，并且是公司有意在考察我们，我们几个一商量：“去！但是我们需要10天的考察时间，10天后接手汉阳分店。”人事部经理当时就给董事长打电话说明情况，董事长同意了。

10天的“内外”考察

接下来的10天里，我们对酒店内部管理、周围商圈、人群消费倾向进行了全面考察。一、对周围酒店的考察：10天的时间里我们自费吃遍了周围大大小小的40多家酒店。每到一家酒店，我们就向服务员提出“我们想吃你们店最好的菜、最特色的菜”，然后让服务员推荐介绍菜品的特点；菜上来之后，我们先和汉阳分店的菜进行对比，汉阳分店的菜式有没有这家店的新？价格是不是比这家酒店的高？来这家吃饭的客人喜欢点什么菜？一般消费多少钱？然后我们再分析、估算菜的成本，算出他们的毛利，和汉阳分店的菜价做比较。二、对周围企事业单位的考察：我们专门派人统计了汉阳分店周围两公里以内区域的所有企事业单位，然后根据他们的消费方式划分为两大类：因业务需要而请客的公司业务消费和以交流感情为主的人情消费，根据他们的消费水平从中选出重点目标客户。下班的时间，我们分头在目标客户的单位门口“盯梢”，跟着观察他们进什么酒店、消费水平如何、喜欢吃什么菜、是哪家酒店的老客户。三、对普通老百姓的考察：在考察酒店的同时，我们在零点大厅里观察普通客人的消费情况，记下他们喜欢吃的菜品，估算出他们的消费水平。四、对旅行社的考察：我们对周围旅行社进行了七天跟踪，他们带游客到什么酒店就餐？每位客人大约消费多少钱？旅游地点、线路和我们酒店是否交叉？

同时，我们也对自己酒店菜品、内部管理进行考察，发现有五大问题：一、菜品价格过高，汉阳分店的一般菜品价格都高于周围酒店定价。汉阳分店开始是按照总店标准筹建的，所以在硬件设施、装修、人员配置上档次比较高，成本相应也高，所以汉阳分店一直认为自己是当地“老大”，在菜价上定得自然比较高。二、菜式太老，创新菜极少，一直跟在别的酒店后面，人家做什么我们就做什么。厨房人员流动性不大，但工作积极性不高，很少有创新菜。三、各项制度健全，但执行不力，人浮于事，责任落实不到位。比如擦地板，应该先用扫把清扫一遍，再用湿抹布拖一遍，最后用干抹布拖干。但事实上最后一道工序都被省略了。有的餐具需要消毒剂定期消毒，但盛装消毒剂的器具根本没有。这样的事尽管不大，但影响员工工作情绪。四、管理层分工不明确。餐饮部有主管大厅、普通包房、中档包房、高档包房的四位主管，但责任分工不明确，普通包房的主管会对高档包房的员工布置工作，弄得员工不知所措。主管把任务布置下去就认为完事了，最后完成情况根本不清楚。五、没有开发好可利用的客户资源，认为别的酒店的客源都成了定局，无法改变。

两个月的“内外”改革

10天后，我们正式上任了。针对前10天的调查情况，我们几个人商量，汉阳分店必须内外改革，以全新的形象打出去。对内，必须先把员工的积极性和精神焕发起来，彻底改变员工散漫和带情绪上岗的状态。在上海的学习中，我们最大的感触就是上海的老板不是把顾客当作“上帝”，而是把自己的员工看作“上帝”，因为他们觉得，不管老板能力多强，如果员工执行不好，最后结果就是零。所以对内我们着力从调动员工情绪上做文章：所有的工作用具包括工作服装，必须全方面到位，不能出现任何消毒没有消毒剂、擦桌子没抹布的现象。根据总公司的规定，员工福利日用品比如卫生纸、洗衣粉等可以根据分店经营状况可发可不发，我们规定一律统一发放。尽管买这些东西花了近3000元，但是全体员工的精神面貌立马换了一个状态，有一个在酒店工作两年但从来没领过福利的员工说：“看来真要改革了！”听了这句话我们心里很高兴，我们就是让所有人都知道：从今天起，必须有一个新开始，一切都要改变。

管理上，每位主管分清任务、责任到人。对餐饮部四位主管划分任务，所有工作 “一包到底”，出现任何差错总经理直接找相关主管。并且主管只负责自己区域内的工作，不得对其他区域的工作或人员分派任务。这样责任到人后，每位主管严格落实了各项制度，工作纪律完全改观。针对厨房浪费严重的现象，我亲自在厨房里站了三天，指出任何一个环节出现的浪费现象，并且规定“我只说一次，第二次发生同样浪费罚款50元”。

在菜价上，根据前期考察的统计记录，所有菜品一律降价，必须低于周围酒店菜价，起码要持平，任何一款同样的菜绝对不能比别家酒店的高。因为客人不会因为你自居“老大”、档次高、成本高就买你的账。菜式上，一些不受欢迎的老菜直接从菜单上划掉，把店里的新菜、好菜放在最前面，并且规定每个主厨一周必须出一道创新菜。

对外，我们和各企事业单位、旅行社联系业务。对企事业单位的负责人，我们主动打电话邀请他们来就餐，有的已经是别的酒店的老客户，我们就邀请他们来尝试一次，保证和以前的感觉不一样。对旅行社，我们按照其他酒店给他们的提成比例提成。

这样一个月下来，酒店内部的整体形象变化了许多，各项工作落实也非常到位。但是营业额变化并不明显，仍处于亏损状态。

第二个月，我们又重新设计菜单，在价位上再调整，把一个月来的创新菜重点推荐，试图在老菜的基础上以新价格、新菜品取胜。然后我们提出提供特色服务的口号，请来武汉市最好的餐饮培训讲师来酒店培训德式、法式等特色服务，包括总经理在内的所有员工必须参加，每堂课结束后统一进行考核。每节课的讲课费是200元，一共讲了6节课，加上接待费用，总共花费了2000元。但是，第二个月过去，营业额仍在亏损状态徘徊，两个月加上花费共亏损8万多元。

高价引进新菜系

该做的都做了，为什么就没一点起色？第三个月初，我们几个人一起研究、总结前段时间的工作，突然意识到：不管菜价调整还是提供特色服务，别的酒店都已经抢先我们一步，我们并不占优势；我们给旅行社的底价也比其他酒店给的高，在竞争上也没什么优势。这不是一直跟在别人后面走吗？于是我们做了一个大胆的决定：不能按照常规思路做下去了，要换一个新菜系，选择当时在武汉还不怎么流行的杭帮菜，摒弃所有的老菜！杭帮菜是可变性很强的菜系，它很容易融合当地的口味。引进杭帮菜，把武汉人喜欢的辣、酸融合进去，应该是很有新意的菜系。但是，这也表明酒店改头换面、从零做起，也就意味着我们可能会失去一部分老客户。但是，我们反复商量，舍弃不了“小”的，就不能有“大为”，老样子下去只能原地踏步。

换新菜系不是小问题，尽管总公司给了我们极大的自由，但是这个问题必须要总公司同意才能做。于是我们向总公司交了《关于引进杭帮菜可行性报告书》，除了分析武汉市场杭帮菜的现状和引进汉阳分店后我们的运作模式外，报告书里还有两项关键内容：一、保证引进杭帮菜后营业额只升不降，最低也要维持原有水平，并且保证所有费用不得高于原有水平；二、与引进的杭帮菜厨师班子签定合同，让他们保证一个月的营业利润是他们所有工资总额的两到三倍。三天后，总公司同意了我们的决定。

这时候，酒店原来的厨师班子合同已经到期，没有和他们续签。我们专门到上海一家生意火暴的酒店聘请了一班杭帮菜厨师，以包厨房的形式请到酒店。这班杭帮菜厨师有52个人，每月的承包工资为8.7万元，其中主厨的工资一月8000元，四个副厨的工资为每人5000元，这在当时的武汉是最高价。很多人觉得不可思议，但是，我们当时考虑到，必须用高薪留住厨师从而控制局面、防止竞争对手挖我们墙角。要知道，我们酒店所在的地段是武汉餐饮竞争最激烈的地段，很多高档次的酒店都在这一条街上，我们的一举一动别人也都看在眼里。为了能做出杭帮菜的特色，也为了最大程度地节约成本，由厨师长联系，我们专程到浙江天目山采购原料，总购价款10多万元。

杭帮菜正式推出之前，我们做了许多“预热”活动：在酒店门口挂上横幅“隆重推出杭帮菜”，然后打出“天天平价、天天有新菜”的广告。7月，杭帮菜正式在我们酒店推出。

厨师创新可拿提成

为了鼓励出创新菜，我们规定，创新菜一个月内卖的数量可以保持前20名，厨师可以提成纯利润的3%；保持前20名一年可以提成纯利润的5%；一个月卖不火的就撤掉。这样，我们酒店几乎三天出一款新菜。为了重点推荐新菜，我们在每个餐桌上放一个插盘，用文字介绍每道菜的主料、配料、菜系、口味、菜形、适合人群、价格等。然后我们又量身制作了不同价位的同学聚会宴席、生日宴席、家庭宴席、婚宴，价位在同档次酒店里保持最低，但菜品都是有新意、口味新的杭帮菜。然后我们每天推出三款平价菜，完全是成本价。我们又利用酒店住宿、娱乐、餐饮一体的优势，联合推出消费其中任何一项，其他两项都可以打8折的优惠。我们又针对集体单位客户，在一楼大厅推出营养早餐上门服务，任何一家单位在我们酒店订早餐都可以免费送上门，并且绝对保证质量和数量。自杭帮菜推出后，抱着“试吃”心态的人就日益见长，人一天比一天多。

找准目标“各个击破”

对外，我们仍然不能放弃单位客户和旅行社，毕竟这种团体消费更有稳定性。我们吸取以前没目标、乱撒网的教训，找准目标、开始在企事业单位里找“眼线”——主要联系单位总办公室、后勤的负责人，和他们建立私交，时不时请他们到酒店坐坐，然后从他们那里打听单位请客情况、近期召开的会议、单位的聚会等等，尽可能地让他们安排到我们酒店。效果非常明显，半个月我们就承接了5次小型聚会，尽管消费额不多，但这些客户以前都是别的酒店的老客户，可以说，都是抢过来的。

对旅行社，我们实行了会员制度，任何成为我们酒店会员的旅行社带游客在我们酒店就餐不仅每个月可以拿到在我们酒店消费纯利的3%，而且还可以在住宿、娱乐上享受7—8折的优惠。很快，好几家旅行社“投靠”了我们。

抓住一个机会

与此同时，一个很好的机会来了，汉阳区政府要在8月中旬举办一个机电产品洽谈会。得知这个消息，我们几个人一商量，一定要把这个会议的承办权争取过来。因为参加这个洽谈会的人几乎都是武汉的上层管理人员，也是我们的主要目标客户，让他们了解、认可我们的酒店将对酒店经营产生深远的影响。另外，有武汉20多家报社、电视台等媒体会参加、报道这个会议，我们还会大大省一笔广告费用。考虑到这些，我们决定，就是不赚钱也要承办这次会议，并且要办得非常成功，利用这次机会给自己做一次广告。

为此，我们三次到区政府找相关负责人介绍我们的酒店、说明我们希望承办洽谈会的心愿。可是，多年来，区政府组织的会议都定在我们附近的另一家同档次酒店，这几乎成了惯例。我们去了几次也都无功而返。怎么办？这时，经朋友介绍我认识了区政府一个组织会议的负责人。接下来的几天，我几乎把所有的心思都放在他身上，我向他说了我们接手酒店的来龙去脉以及这次会议对我们的意义，他同意帮忙。然后我们又把住宿和宴会的价格下调25%，把房间资料、宴会菜单拿给他，并保证价格最便宜、服务质量最高。通过这样的运作，我们终于取得了承办的机会。对这次洽谈会，我们整个酒店高度重视，精选最优秀的服务员，菜品质量比平时还高。最后我们对每位参会人员赠送了精美的木鱼石杯，上面刻上我们酒店的名字、订餐电话。事实证明，会议承办得相当成功，区政府的领导和来宾都对我们的服务给予了肯定。而最后算下来，我们酒店净赚了4万多，酒店的名字也在十几家媒体上出现。

8月份第一次扭亏为盈

也许是这次会议把人气带动起来，从8月份起，酒店的利润开始增长，杭帮菜也因为它的菜品优势打进了武汉的餐饮业，订餐率直线上升。8月份第一次扭亏为盈，当月纯赢利37万元。9月、10月每月赢利30万左右，到我们的任期半年时，总共赢利113万。这样，总公司60万的拨款，我们用掉30多万进行运作，最后还剩20多万作为流动资金。

总公司对我们的工作非常满意。那年元旦，我们都被调回总公司，担任更高的职位。