在如今微利的市场环境，竞争激烈的现状下，使得餐饮企业的经营处境举步为艰。赔钱的企业赔的更多，保本的企业濒临亏损边沿，即使微利的企业如果不实现增长也存在着被淘汰出局的可能。使得身陷其中的老板们每天都要为利润去绞尽脑汁，同时有的赚到钱了，却不知该怎么去合理运用，盲目的扩张或投资使来之不易的血汗钱又付之东流，难怪总裁们常感叹“生意不好做了”！

餐饮企业利润到底是多少？为什么有的企业是零利润(定位)，有的企业是微利(经营)，有的企业是盈利(动态)，有的企业是高利(暂时)？这其中有黑洞流失、有体系漏洞、有管理失控！
其实，纵观中国的餐饮业，有很多企业看着好象挣了很多钱，好象提高了很大的营业额，但是实际上，利润却都在危险的水岭线徘徊，甚至被一些看不到的漏洞给吞噬了，企业经营在慢慢的走入绝境而浑然不知，这是相当可怕的。一般餐饮企业存在着预算编制非理性侵吞着企业的利润；成本中心业务体系消耗着企业利润；没有考核的行政体系浪费企业资源；供应链控制的缺陷提升着供应成本；创新产品被效仿冲击着企业的利润；意外事件的发生吞食应得到的利润；追求显性利润，却忽略了隐性利润；收银作业控制缺陷造成了利润流失；人员频繁流动增加了人员训练成本等9大共性问题。

上述所谓9大问题是有解的！您可能会问利润应从哪里来？很多餐饮总裁寄望提升企业获利能力，暂且不论企业获利能力提升难度，殊不知没有利润保护再高的获利能力所带来的利润也会大量流走，更何况提升获利能力本身也需要企业付出极大的代价。所以餐饮企业利润不但要靠获利能力去创造，而且要靠利润保护来锁定；不但要靠经营获利，而且要靠管理获利。企业利润就像襁褓中的孩子，只有细心呵护才能免受伤害。

企业利润保护包括显性利润保护和隐性利润保护两条主线。显性因素对企业利润影响，餐饮总裁有一定的认识，并采取相应措施，但不理性、不完善；隐性因素对企业利润的影响，餐饮总裁重视得不够，或根本没认识，即使想做也不知该如何做。事实上，正是诸多隐性因素对企业利润的蚕食能力最大。

一、投资失误
投资失误是战略失误、是原则失误、是象限失误……投资失误在国企要追究渎职罪，在民企已有不少人坐牢……投资失误足以导致企业大厦的颠覆，足以导致成功者的毁灭！
投资失误的原因是多方面的，不是一个简单的因素就可以造成的，主要存在忽视科学调研、感性市场定位、概念固化缺位三方面的问题。

投资失误分为全局失误、局部失误和技术失误三种。全局失误是指方向、原则、战略层面的投资失误。全局失误为企业带来的影响不但是负面的而且是毁灭性的。局部失误是指部分、功能、链接层面的投资失误。局部失误为企业带来的影响是营建付出代价，营运代价更大。技术失误是指方法、工艺、工具层面的投资失误。技术失误为企业带来的影响是局部返工或影响寿命。

那么企业如何做，才能规避失误，做好投资失误防范呢？

1.科学调查研究：科学调查研究是一种思维方式、是一种实施模式、是一种操作步骤、是专业组合的运作。严格按照科学调查研究的理念、方法、步骤、模式、指标进行严谨的调查研究是减少人为失误的前提和基础，是项目投资不可或缺的步骤，是中国餐饮企业急需补充的一课

2.性项目规划：项目投资营建在理性定位的基础上离不开规划，规划是概念设计固化的过程，固化是定营建基因的过程，离开了理性项目规划项目投资营建失误是不可避免的。

3.拟定实施计划：在目标设定的基础上实施计划是目标执行的工具，当我们辅导企业实施项目营建工作计划时，我们一边辅导一边无法阻止企业付出代价，因为总裁相信过去的成功经验，相信自己的商业感觉，相信自己能把握命运。

二、组织预算悖论

组织预算虚胖是餐饮总裁和高阶总监心知肚明的问题，预算虚胖蚕食着企业利润，预算虚胖败坏着企业风气，预算虚胖的势头逐年攀升……虚胖是有解的，关键是方法论的问题，关键是财务工具缺位！

餐饮企业预算的拟定是由部门拟定预算，这种预算模式采用了完全信任、大撒把式、没有监督
的预算模式。采用部门拟定预算模式，财务部门只负责审核预算，本来应由财务部门提供预算工具、辅导预算拟定、讨论预算偏差。由于餐饮企业财务工具的缺憾，财务部门只是部门拟定预算的审核单位，使预算的合理性大打折扣。

那么，该如何做到正确预算呢？

首先要改变预算模式。预算应定义部门性质（成本中心、利润中心、投资中心）；定义工作内涵（功能工作、支持工作、服务工作）；评价部门绩效（功能绩效、支持绩效、服务绩效）；运用财务工具（会计工具、统计工具、财务分析）；指导部门拟定（预算水平、标准设计、损益控制）。

要运用财务工具。今天中国企业的普遍缺憾是限制了财务工具的运用，使财务部门成为计账、算账、用账的简单工具，而现行的会计制度、财务准则对指导企业经营与管理又缺少理性、客观、全面的支持，这就造成财务功能滞后、财务语言难懂、财务工具缺憾。
理解预算的意义。预算是根据工作目标对现有财力资源所进行的理想配置，现实经济运行中预算不可能100%的准确，但编制预算过程对编制者、对编制部门、对财务总监、对餐饮总裁来讲是了解企业资源状况和成本费用出处的最好时机。

三、组织成本失控
为什么要设计组织？组织规模如何控制？组织边界如何定义？职能部门为何存在？兼职造成不专不精；全职造成人力成本上升……组织问题是困扰中国餐饮总裁的重大课题，组织问题的核心是管理问题、效率问题、成本问题，忽视这三个问题必然会使组织付出代价！

现实经济运行中有四种花钱模式，为自己花自己钱（效率最高）；为他人花自己钱（效率亦高）；为自己花他人钱（效率不高）；为他人花他人钱（效率最差）。分析上述四种花钱模式我们可以得出结论：当花钱不与考核联系时，当花钱不与利益联系时，当花钱不与命运联系时，效率不高、效率最差。

建立利润中心。所谓利润中心是指组织部门都有数字指标、财务指标、利润指标。组织部门在实现组织目标的同时担负着为组织盈利的任务，客观地讲只有组织部门都盈利，最终整体组织才能盈利。建立利润中心有三大意义：其一是部门掌门必须关心财务指标；其二是部门掌门努力实现盈利任务；其三是没有实现盈利也要减少成本。

同时要锁定作业成本。锁定组织部门的营运作业成本，实际上每个组织部门只要做动作就要耗费代价，只要做经济工作就要产生成本。尽管没有作业成本会计科目，我们也要制定、衡量、锁定部门作业成本。

四、财务模式难题

财务管理模式命题是困扰中国餐饮企业的普遍问题，虽然大多数中国餐饮企业采用了亲情信任模式，但却付出了人情维系代价、不专业的代价、利润流失代价。从战略角度讲，财务管理模式设计完全能实现举重若轻！

1.设定事业目标：
设定发展战略、设定事业目标、设定实施步骤、运用财务工具，使复杂问题、敏感问题、管理问题规范化、流程化、制度化。我们应清醒地认识到今天发生的问题在于昨天解决问题的方法。我们主张管理是前卫的不是应对的，既然是前卫的、是可预知的、可设计的、可规范的，那么事业目标清楚、事业理念清楚、制度文化成型，财务控制模式就会从原则问题变为技术问题。

2.设定利润中心：
当组织部门从成本中心变为利润中心后，组织部门作业除了要考虑自身作业成本、服务递延成本以外，还要考虑诸多相关财务指标。组织部门从观念ð行为ð结果都会有革命性的变革，餐饮总裁要做的工作是塑造制度文化，让这种观念ð行为ð结果持续地延续下去，这就是理想的控制模式。

3.财务协助把控：
在组织部门从成本中心向利润中心转变过程中，无论预算模式、实施模式，还是结果模式都需要财务工具的支持。因而餐饮总裁不是要限制财务部门的作用，而是要运用财务工具控制好组织部门的各项成本水平。

五、供应链条获利

供应链条是产业链条的中段，是连锁经营的物流供应体系，是连锁经营的第二个利润中心，是品质控制和成本控制的起点……谁能够实现从连锁经营向产业经营的跃迁，谁能够把握供应链条物流血脉，谁就能够在零售(店铺销售)领域赢得优势！

1.产业链条中段：连锁经营要渡过产业经营阶段，没有产业链条打造连锁经营店铺就是在产业链条终端经营，经不住来自产业链条中游、产业链条上游的风险。实践证明：没有产业链条中游的利润保护、没有产业链条上游的利润获取，单靠在产业链条下游打拼对连锁经营持续获利有极大的风险。

2.第二利润中心：采购、仓储、加工、配送构成了连锁经营的供应体系。上述四项功能不但承担着连锁经营物流供应，而且承担着第二个利润获取的物流获利目标。在餐饮业竞争越来越残酷，利润越来越趋向微利，越来越趋向薄利的今天，谁能运用物流获利，谁就能够在激烈的竞争中实现“蓝海战略”。

3.连锁经营分析：连锁经营是物流经营，在连锁经营做到一定规模的前提下，连锁经营实际上是拼物流、拼研发、拼营运……这才有物流为王的说法。特别是很多先进连锁经营业态采用委托加工、三方物流、贴牌生产……这实际上是对物流的深刻理解和实践。