13年前，30岁的伍伟国成为了香港美心集团的董事总经理;2008年，他成为了这个香港第一大饮食与食品业集团的主席。

短短10多年间，美心的世界大有不同——到美心的各个门店试菜，历来是美心管理者的必要工作;这些年，伍伟国要试的菜越来越多，随着美心旗下新品牌、新店铺在内地的不断开张，他的行动频率还得加快。

　　过去，对于内地人来说，香港“美心”的印象，多见于“中外合资第一家”、美心月饼，或者伍舜德、伍沾德胞兄弟的创业故事;对于上一代香港人来说，美心与他们的联系则很直接：酒楼、饼店、餐厅、快餐店、酒吧……“美心”遍布从地上到地下(地铁)的不同角落，每天接待数十万客人。

　　作为伍氏第三代接班人，伍伟国并不满足于类似“百年老店”、“历史悠久”这样的标签。极少接受媒体专访的他，更希望让美心摆脱家族企业的色彩;而且，他还一直发展多品牌和连锁化经营，争取香港和内地新一代年轻中产阶层的市场。

　　伍伟国掌舵美心的十几年，香港经历了经济的大起大落，饮食业变数丛生。相比之下，中国内地的饮食市场则飞快发展，令伍伟国不无兴奋。

　　2012年，伍伟国获得了安永企业家奖（2012中国 - 香港/澳门地区）。在主办方的得奖描述中，伍伟国把一个有浓重家族色彩的传统饮食集团，转型为一个多元化的连锁餐饮公司，而且在中国内地业务的开拓也是成绩斐然。伍伟国则对《21CBR》记者说，他的骄傲更来自于此：在由地产与金融业主导经济的香港，他身处一个赚钱相对辛苦的行业，仍能获得外界的肯定。

　　星巴克启示录

　　“欧美很多品牌一下子就在中国获得了成功，但很多欧美人却不知为什么会这样。”

　　就在伍伟国扛起美心集团大旗的2000年，星巴克进入香港和南中国，合作者的正是美心。

咖啡对于伍伟国可谓再熟悉不过。据报道，小时候，这个咖啡迷就跟着爷爷伍舜德到处开会、巡铺、喝咖啡;美心的始祖“美心西餐厅”在1960年代曾盛极而衰，也是通过“化整为零”变身20家小规模的咖啡餐店而重获生机。

　　世纪之交，代表着新式咖啡文化的星巴克大举进入中国。不过，跟其它外国餐饮同业一样，星巴克一度也忌惮着异地移植的风险。“从采购到厨房的控制，太多地方潜伏着出错的可能。”伍伟国说，“而且你要开很多家新店，招聘已是基础难题。这跟国际时装品牌在一个城市开两三家店的情形完全不一样。”

　　2000年，星巴克选择了与美心合组公司登陆香港，而美心其后进一步成为了星巴克在南中国多个城市的投资合作伙伴。之后的10年，星巴克在中国的业务突飞猛进，逐步向美心回购了合资公司的股权;作为交易条件之一，美心现在拥有香港和澳门地区超过100家星巴克门店。

　　伍伟国并不觉得可惜。“(星巴克)作为美心的投资，如有适当的出价，把股份卖回去也合理。”然而，星巴克在中国的迅速成功，让伍伟国深刻领会了国际领先餐饮品牌在中国内地的“魔力”。他感叹：“美心还不是一个国际品牌，如果我们要做到像星巴克们那样，就要比它们做得更多。”

　　2005年到2006年间，美心又获得了日本“元气寿司”、美国“Lawry’s the Prime Rib”等国际餐饮名牌的香港乃至中国特许经营权。在这些运营中，伍伟国发现中国内地的消费者更喜欢原汁原味的舶来餐饮店，因此他主张把门店“克隆”得越完整越好，否则内地顾客会有山寨店之虑。

　　“在香港开店，如果市场调查说大部分人不喜欢寿司，元气寿司就不会在某个地方开店，但中国的年轻人并非如此。”伍伟国说，“对于他们来说，是否喜欢寿司并不重要，但他们喜欢去尝试，因为这是一种时尚。”

　　伍伟国现在把星巴克的目标指向了越南——满街都是咖啡店的国家。一家由美心合作运营的星巴克已经在胡志明市营业。伍伟国觉得，曾经在中国内地发生的故事必然会在越南乃至东南亚其他地方发生。“发展中国家的人们总是很崇尚品牌。”他对记者说，“所以欧美很多品牌一下子就在中国获得了成功，但很多欧美人却不知为什么会这样。”

　　寻找餐饮新蓝海

　　三年后美心旗下在中港两地的餐饮门店总数将超过1000家。

　　伍伟国的爷爷伍舜德和胞兄伍沾德当年在香港创办美心西餐厅，缘由是曾被一家西餐厅歧视，被安排在厕所门口的餐桌用膳。自此，这对胞兄弟决意开一家西餐厅，并取“美心”为名。之后美心获得香港怡和集团资本的注入，逐步发展为遍布香港的餐饮与食品品牌，并在香港经济高速发展的“鱼翅捞饭”时代迅速扩张。

　　作为接班人，伍伟国没有固守美心的基业。从2000年开始，在运营星巴克等国际餐饮品牌的同时，他开始了对美心的新改造。伍伟国不但将部分传统的美心餐饮店转型为现代化的经营风格，还建立了数十个新餐饮品牌。这些品牌餐厅装修时尚，菜式多元，菜价适中，直指年轻人市场。

事实上，两次经济萧条，以及铺租与劳动力成本徒升的因素，令香港餐饮业在近10年经历了不少震荡。市民超高饮食消费能力的消退，使传统的贵价大酒楼的业态受到了冲击，而元气寿司等有别于旧风格的中档消费餐饮连锁店则不断冒起。

　　“在香港，美心传统门店的顾客并非以年轻人为主;现在美心旗下所有吸引年轻人的餐饮品牌，都不叫‘美心’。”伍伟国说乐见新一代人不认识美心——美心集团在这些年建立的新品牌餐饮店，皆定位于有着中高档消费能力的年轻人，菜单价格比竞争对手高约10%-30%。

　　一些新尝试也让伍伟国交过“学费”。譬如，美心曾趁着Hello Kitty的热潮在香港开了多家Hello Kitty Café，开始时顾客如云，但很快就转盈为亏，最终Hello Kitty Café也全部结业。这让伍伟国明白，打入年轻人市场并非追逐潮流的简单事。

　　另外，伍伟国对记者坦言，外国人开会经常互拍桌子，但中国人超过三人开会便“什么都不会说”。然而，“餐饮业的固定资产不多，最重要的是品牌和管理。”所以，伍伟国建立了一个直接与不同项目负责人面对面定期交流的机制，因此美心旗下开设的新店越多，他与公司同僚沟通的时间就越长。

　　各种改造、扩张的经验也用在了美心集团开发内地市场之上。伍伟国说，中国内地大城市的目标市场——那些有着中高档消费能力的，年轻的中产足以支撑美心旗下连锁餐厅的成长。

　　伍认为时机已到。1992年，美心集团曾试图把快餐和西饼门店引入华南，却以失利告终。“当时的中国内地没有好的购物商场，市场的消费能力也有限。”他说，如今中国的大城市频建新兴购物中心，而且租约较长，利于旗下各个餐饮业的品牌积累。就在6月，美心旗下的翠园在广州的太古汇开张，后者是广州建成不到3年的新商业地标。

　　作为会计专业的毕业生，伍伟国一贯对外言辞严谨，他对记者描述的内地发展计划也相当清晰：每年新增大约35到50家餐饮店，这些门店开设在北上广深和杭州、成都等大城市，选址于新天地、万象城这样的城市购物娱乐中心。他说，按照这个速度，三年后美心在中港两地的餐饮门店总数将超过1000家。

　　北上之路

　　“我不能只是复制星巴克，我还要建立新的连锁餐饮业品牌。”

　　事实上，早在1980年，在邓小平首肯之下，美心就成立了新中国第一家中外合资公司，其经营的航空配餐业务至今仍在中国内地开展。如今的美心，正把美心香港的餐饮业形态移植到内地大城市，这些门店涵盖了粤、京、川、沪、湘、日、韩、东南亚、欧美等各种菜系。

　　伍伟国说，“自由行”游客通常能接触到美心在香港的各个餐饮品牌，但这只是美心餐饮品牌北上的开端。为了精准“复制”，伍伟国通常要派出港方的高管到内地，这是建立本地化团队的第一步;而且，美心也要确保源自香港的、基本的培训和烹饪的标准能得到执行，这被伍伟国形容为“在香港几乎不需要但在中国内地却必须要做”的另一步。

“唯一性，可拓展性和可持续性，是这些餐饮品牌在各个城市落地的标准。”伍伟国说，对比起肯德基等连锁快餐企业，美心的扩张面临着更多挑战。譬如，在餐饮业，尤其中菜和西餐领域，标准化是一个难题——地区性中央厨房的建立有利于连锁餐厅出品的标准化，却很可能损害出品的质量;另外，中菜厨房员工的群体特性，也让IT化流程改造等事项变得不容易。

　　现在，建立一个真正的现代化餐饮企业集团，仍是伍伟国的长远目标。他说美心已经走到了一半。在一些环节，他已经有了积极的试验。譬如，元气寿司开发了一个基于智能手机APP应用的排队软件，这样顾客们就可以在手机上听叫号，而不是像以往一样在餐厅的门口苦等。

　　有些源自内地同行的经验也影响了伍伟国。他曾多次与海底捞的老板张勇共餐，了解这个火锅连锁集团的秘诀。“我发现，海底捞给员工提供宿舍。原来，一起吃住能提供员工的忠诚度，还能更快地进行门店团队的培训。”于是，伍伟国也计划在内地扩张时为员工们提供宿舍。

　　伍伟国对记者形容，餐饮业建立品牌的过程，是一个需求事必躬亲、面面俱到、零打碎敲的过程。现在，他要通过各种规划细微的工作去逐步建立员工、顾客与美心各个餐饮品牌之间的关系。

　　“我不能只是复制星巴克，我还要建立新的连锁餐饮业品牌。”伍伟国说，“所以我必须做得比星巴克们更好。”

　　最后，伍伟国向记者再次确认了他的未来目标：在2020年，在同行中成为亚洲最大。他说自己早在三年前就划定了这个目标。不过，这位年轻的集团主席很快又恢复了出言谨慎的常态——“我觉得做人还是要低调，脚踏实地。从前到以后，这都会是我的习惯吧。”