黄记煌04年起步，在短短10年不到的时间里，通过其独特的菜品体系和加盟体系，完成了200多家直营店和200多家加盟店的布局，整个体系的年收入达20多亿，成为这个细分品类的绝对王者。它怎么做到的？请看黄记煌创始人黄耕的讲述：

我是厨师出身，高中毕业之后就开始做厨师。起初，我在国企里做鲁菜和药膳，89年从国企出来，去南方的个体企业做过，但终究觉得没有太大出路。91年的时候，我做了一个小型的炒菜馆，从四张桌子开始做起，之后逐渐开始涉足火锅，慢慢有了一些积累。

在这个过程中，我开始对中国餐饮业有了一些基本的认识与了解，发现了传统餐饮模式的很多弊病。

　　首先，培养厨师太麻烦了。04年正式做黄记煌之前，我已经开了好几家别的类型的餐饮店。我发现，当店里厨师水平好的时候，生意就好;有的店厨师手艺不好，生意就不好。这让我十分的苦恼。培养一个好的厨师十分困难，更要命的是，当你把一个厨师培养出来的时候，极容易流失。培养一个厨师需要投入大量的人力、物力，还有情感，每当流失的时候你就会非常痛苦。传统中餐最大制约因素是人(厨师)的因素。

　　(点评：新辣道以及最近流行的黄太吉这几家标准化程度很高的餐饮企业几乎如出一辙，他们的核心都在于去厨师化。)

　　第二，我在经营一家有着15年历史的老店时，发现油烟对(附近)居民影响非常大，居民投诉率很高，(开玩笑说)PM2.5(污染)中，很大一部分就来自于餐饮。

　　第三，在做火锅店的过程中，我发现很多传统火锅，为了保证味道的正宗，会把老油回收之后再利用。

　　第四，一般的中餐存在油性过大等问题。

　　认识到这些问题之后，我在想，我父亲是一位营养学家，对药膳很有研究，能否把药膳和饭馆结合起来?

　　(点评：结合自身的优势，这是很多创业能成功地重要因素。之前报道的新辣道创始人李剑二次创业之所以选择做餐饮，也是因为之前做过餐饮，具备自身的一些优势和可利用的条件。)

　　再加上当时的确想做一个能规模化的东西，而不只是简单地赚钱。开饭馆本身很苦，能不能做一个既能解决上面四个弊端，同时也能让我轻松点的生意?

　　我从小在家吃一道祖传下来的御膳菜。我发现一个很有意思的问题——这道菜不管什么时候吃，味道基本上都是一致的。我琢磨，这其实就是一个标准投放量的问题——只要把做这道菜的相关食材配料精确到一定的数值就可以做到。

　　另外，我还发现中国的传统烹饪工艺中，有一个重要的方式叫“焖”。“焖”一般需要很长的时间。我研究“焖”的时间比较长，然后通过我自己的方法，让所有的食材基本十分钟左右可以“焖”熟。奥秘就是不加水焖制(注：所谓的食物的成熟过程就是食物的脱水的过程，如果加入水意味着食物成熟过程自然变长)而不加水除了让焖制时间变短，还有其他更重要的作用：

但凡做过“焖”菜的人都会发现一个问题：不同的食材一起“焖”，极容易串味。根源在于，不同食材通过锅里的水气(也就是所谓的物理导体)，味道容易混合到一起，味道就不好了。而现在不加水，利用菜自身包含的水分来实现高温“焖”熟就解决了这个问题。

　　同时不加水,利用食物本身的食材的水分还有一个好处，那就是可以让菜品味道变得更好。因为你只有等食物成熟脱了水以后放入调料，这个调料才能迅速的渗透到原材料的内部，要不然就只是附在表面。食物脱了水，调料就能被原材料本身所吸收，它其实是食物的海绵效果，你要让一块海绵吃进其他的水分，一定要先把海绵弄干。

　　但是这中间就会面临一个问题，如果食物本身的烹制不加水，会不会糊掉?我的答案是不会，核心就在于使用低温烹制法和可控的烹饪温度。

　　其实食物本身成熟的过程是一个脱水的过程，(一般的烹制方法中)食物脱完水之后，温度还是很高，食物自然会糊。所以只有当烹饪温度和时间正好掌握在一个合理化的状态，就不会糊。只有实现标准化才能解决这个问题，我们在整个操作环节上分几个时间段，一开始我们是稍微火力大，随后逐渐随着时间减少火力，然后再把时间控制好就没问题，整个烹制过程基本上控制在10-12分钟。另外由于我们利用的是原材料本身的水分，所以它的温度应该是低温的。一般炒菜的油温度沸点都很高，温度都在300度以上，而我们的温度基本控制在在100度到120度。为了实现这一点，我专门去找厂家订制符合我们的要求和标准的电磁炉。我们最终定下120度为合适烹饪的温度，也是经过多次实践的数据。

　　当然这道“黄记煌三汁焖锅”，还有一点非常关键。那就是我们的独特的调料，核心方法在于调味的比例。中国菜的特色是五味调和百菜香，利用调味品不同投放量，掌握投放的技巧，是厨师最高的境界。调和好了味道才好。我们调料也是经过繁复的过程，当时我为了调制出一个独特的味道，把所有味道反复的组合，才得出一个最好的一个点，而正是这种调配比让我形成一种独特的方法。我们这个汁液中的成分其实在所有市面都能见到，只是调味的比例不一样而已。

　　(点评：在舌尖的中国之中，其中有一集就叫做五味的调和，这是中国烹饪学中的精髓)

　　于是，我研究出了“黄记煌三汁焖锅”。它没油烟，不用煎炒(油性低)，根本不需要厨师，极其容易复制。

　　我将这道菜研究出来后，开始在我的店里试卖，看顾客的反应。顾客都觉得不错，我决定单独靠这道菜来开一家店。老实说，初期，我的合作伙伴们认为，一道菜就想开一家店，有点天方夜谈。但我凭着近20年餐饮从业经验，认为这个事情值得做。我把玉泉路的一家火锅店改造成了第一家黄记煌。这是我的一次试水，规模只有300平米左右。按照老北京的风格进行了装修。

一开始，大家都会问，黄记煌是什么?“三汁焖锅”是什么?我解释也没法解释，干脆一个个跟客人说，你先来吃，如果味道好就付钱，如果味道不好，不用付钱。每一桌客人来了，我都会仔细地介绍：这个菜怎么吃，原理是什么。最后大家都把饭钱掏了。

　　这道菜的味道和新颖的吃法，口碑很快传开了。媒体也开始介入报道，人气一下子就起来了。我趁着这个机会大做加盟，有着以下考虑：

　　1、 我们的产品表面看起来十分好复制，容易被模仿。如果我先从完善基础设施(比如上ERP系统)开始，用很慢的节奏做，可能很快没了市场空间。我们要先用加盟的方式，跑马圈地，把能看到的市场都给占领了。

　　2、做加盟不需要自己培养人才。做直营店需要培养大量人才，过程漫长。开始我们选择培养投资人而不是职业经理人，到一定阶段我们要做直营的时候，再把我培养的投资人变成职业经理人。

　　3、加盟相对容易。我的加盟商都是吃出来的：很多食客吃了“三汁焖锅”，觉得特别好，考察后觉得还不错就选择加盟了。那个时候，一个加盟商也就交三四万块加盟费，门槛较低。我们用3-4年时间，很快发展了接近200家加盟店。

　　当然，(现在回头看)加盟阶段有点随意。但我认为这就像一个人的成长，小学阶段难免有点放任。后来我发现，加盟店越开越多之后，有些店偏离了总部的标准化要求。比如，“三汁焖锅”这道菜对原料有严格的要求，有的店因为做这道菜所需要的部分原料涨价了，就会不放某种原料，或者按照自己的思路来做。从09年开始，我对整个公司进行了一系列标准化改造。

　　1、选址和VI统一。加盟店以前在哪里开都可以，统一改为必须开在shopping mall里。街边店都关了。初期加盟的时候，基本只要挂个“黄记煌”的牌子就可以了，现在要求所有加盟店都更换统一的VI。

　　2、统一管理手册和加强督察。原来加盟店的管理比较粗犷，以前也有培训手册，我们一项一项细化，不断巡查监督，对于不服从管理的，不再允许加盟。

　　3、统一供应链。我们要求加盟商统一使用我们提供的核心调料(不使用就清理出加盟体系)，我们再和上游供应商签约，让它们专门生产符合我们体系要求的东西。(核心配料之外)，加盟店(其他食材的)采购要求也进行细化，比如一条鱼切多少片，厚薄是多少，我们都有严格的要求。

4、建立专门的培训学校。开设老板班、店经理班、厨师长班等，强化培训，实现标准化。

　　5、变革管理体制。在总部下设七个区域管理公司，由他们执行总部的命令与管理，进一步强化对加盟店的管理。

　　以上种种调整，最核心的是，确保黄记煌总部的话语权——如果加盟店不按照我们的标准来做，我们有权利收回其加盟权。(当然，严格管理之外)我们要要让加盟商明白，只有当所有的伙伴一起壮大，你自己才能壮大。

　　做完这些调整后，黄记煌取得了巨大的进步。我们04年还只有一家店，目前黄记煌全国200多家加盟店，200多家直营店，整个黄记煌体系年收入超过20亿，其中直营体系收入超过10亿。

　　对于黄记煌这家企业，投资人又是如何说呢？请看专业消费品投资机构天图资本投资经理曾凡华的点评

　　黄记煌是智慧而富有远见的。首先，他较早就洞见了中式餐饮的不足，在摆脱厨师依赖、流程标准化上取得了不俗的成绩。其次，在竞争白热化的餐饮市场，他独创出“三汁焖锅”这种烹饪方式，闯出了一条差异化竞争的道路。在完全竞争、供过于求的行业，“差异化生存”是所有企业“唯一”的生存方式，不是“之一”。最后，他在初创期，朴素的聚焦战略执行得非常到位——主打三汁焖锅鱼。品项的聚焦，既增加了品牌传播的便利性，又降低了企业运营管理的难度。焖锅鱼之于黄记煌，类似于炸鸡之于肯德基、汉堡之于麦当劳、披萨之于必胜客。不光是餐饮企业，所有消费品牌，要进入消费者心智，都需要思考聚焦的问题。

　　同时，黄记煌也是幸运的。在其利用加盟店抢占市场、大举扩张的时候，加盟店虽有管理上的偏差与疏忽，但毕竟没有出现大的失误，没有造成大的负面口碑，故其还有机会从2009年开始做出重整，没有成为“呼啦圈效应”的又一典型失败案例。

　　连锁扩张的两种形态：加盟和直营，本身没有必然的好或坏，但对不同业态、不同发展阶段的企业有不同的适用性。在企业的管理能力、标准化水平没有达到一定的高度时，大举扩张加盟店，其实是一个极具风险的行为。每一个直营店或加盟店都是企业品牌的自媒体，一个店出问题，影响不仅仅限于一个店，而是品牌全部。

　　品牌的竞争，是一个长跑，发达国家的强势消费品品牌都活了几十到几百年，才牢牢占据消费者的心智，才有今天的市场地位。我们中国消费品企业虽然这些年大步赶超，成绩喜人，但仍然需要小心翼翼、如履薄冰地呵护好自己的品牌。只有以这为前提的速度，才是有意义的成长速度;否则只是走向死亡的速度。不管是做消费品企业，还是做消费品企业投资，风物长宜放眼量。