吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳餐厅，你所吃到的汉堡、薯条在形状、大小、味道等方面都是一样的，这就是连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，为了降低人力成本支出，麦当劳内近99%的员工都是计时工，通过招收计时工，麦当劳也大大地降低了人力成本。

中餐对厨师的依赖性相当强，不能完全采取计时工形式，但是将麦当劳的“卡式管理”用于中餐厨房，也可以帮助厨师长提高管理效率，把各个岗位都安排得井井有条。

样本范例
　　　
每天清晨上班，值班经理会把员工的工作时间安排表张贴在工作区的显眼位置。员工的工作时间安排、工作岗位、出勤情况、工作表现（有无重大违纪）都会由值班经理记录在这张表格上，月底这张表格是考察员工工作表现、统计工资的重要凭证。
　　　
这家麦当劳餐厅7：00前为营业前准备时间；7：00~23：00为营业时间；23：00~24：00为整体清洁、店铺打烊时间。由上图可知，麦当劳上班人数是由营业情况决定的。7：00之前，只需4名员工上班搞卫生、测试设备、准备营业；7：00~9：00是早餐时间，在7：00安排4名员工上班，开始营业，因为此时顾客很少，8名员工完全可以应付过来；9：00以后顾客开始增多，此时又有4名员工上班，共12名员工响应顾客需求；11：00开始为高峰期，此时又有16人上班，店内共有28名员工来为源源不断的顾客服务，同时经理们也在店内根据情况，不断地进行生产指挥、岗位调整和作业纠正等，以督促店铺维持最好的应战状态；14：00开始，午餐顾客逐渐减少，店内清闲下来，此时经理宣布下班人员名单，同时安排部分员工休息，部分员工搞卫生，部分员工补充材料和维修设备，使店铺恢复到早晨开店时的状态；16：00~17：00是早晚班交接时间，但不是一下子交接完，而是逐渐交接，在16：00先交接一批，17：00再交接一批，以保证运作正常；19：00~21：00高峰期来临，之前因为有充足时间搞好卫生、补充原材料和检查设备，所以这个高峰期不会像中午那样紧张，但经理还是会在大堂或厨房内巡视，根据情况安排工作；21：00~23：00，顾客逐渐减少，22：00点部分员工下班，剩下的员工一边服务顾客一边作好打烊准备工作，但绝对不能影响顾客用餐的气氛；23：00，一天营业结束，不过还有6名员工留下来负责地面和设备的清理、杀菌工作；24：00，店铺在规定时间内准时完成打烊作业，店长和员工下班。

实际操作
　　　
磁性出勤板：目前，很多餐厅都会使用员工出勤表规范员工的出勤状况。为了能进一步“公开”员工的考勤状况，让员工互相监督，也为了培养员工自觉遵守时间的意识，可以在“员工工作时间安排表”的基础上制作一个“磁性”出勤板，指定一名员工专门负责。这种磁性出勤板共有绿、黄、红、黑四个区域，其中绿色区域为正常出勤，黄色区域为正常休息，红色区域为病事假，黑色区域为迟到旷工。厨房的每位员工都拥有自己的卡片式磁性块，如果该员工请假，磁性出勤板的负责人就会在红色区域标出来，如果想查看员工当天的出勤情况，只要看一下出勤板就一目了然了。考勤人员会把每位员工每天的出勤情况填写在标准的考勤表里，作为月底考核的依据。
　　　
岗位安排表：在大型厨房中，往往有十多个档口，包括炉灶、凉菜、煨汤、面点、蒸菜等。每个档口由一个师傅带一个打荷、一个配菜，3个人组成1个小组，每个小组是一个利益的整体，一荣俱荣，一损俱损。岗位安排表根据每一位员工的特长，对每个档口进行统一安排。比如大灶有十多个，这就涉及到菜品分配的公平及效率问题。为保证出品统一，一般厨房中都是“专菜专做”，但是把每个菜品都分得很细、很死会有很大的弊端，可能造成某些师傅忙得脚不沾地而另一些师傅又闲得无聊。为解决这个问题，可以从所有菜品中抽出30％作为机动菜，而将剩下的70％菜品分配到人，其分配规则主要是看每个人最适合、最擅长做什么菜。那30％的机动菜多比较常见且出菜快，可以在酒店生意高峰期或客人点菜不均时能进行合理调节，以免影响上菜的速度。“点菜不均”，指的是某个客人点的一桌菜不巧都是同一位师傅擅长的，如果全由他一人来做，必定要延长上菜的速度，如果把菜单中属于机动菜的分摊给另外的师傅，就可减轻他的压力，也不至于让客人催菜。机动菜的分配一般由荷台的主管处理，因为都是常规菜，所以只要哪个师傅不太忙且又愿意做，都能随手做出来。
　　　
菜品定分表：参考麦当劳根据餐厅顾客流量和小时营业额，安排小时工人数的原理，我们也可以把菜肴销量与工资挂钩，以提高厨师的积极性。客人点菜时，由服务员或点菜员向客人做一些推荐，是餐厅常见的推销方式。客人最忌讳的是服务员强行推销一些高档菜品，而这时候就可以让数字说话，让服务员推销销量好的热门菜肴，客人认可了，下次来自然还会点。
　　　
菜品定分表是根据烹饪工艺的复杂程度给每个菜肴定的分数，相当于工作量统计表。菜品定分列张详单，厨房人员人手一份。比如高档海鲜，因为操作起来难度系数会高一些，一个菜就定3分，而一个普通的炒菜定1分，要做3个才能得3分，机动菜一般都是1分1个的炒菜。这个分数不是随便定的，只有厨师长自己对每道菜烂熟于心，才能将分数定得令大家都心服口服，也才能真正达到目的。然后，安排专人记录和核算每人每天所做菜品的份数和金额。这个“专人”可以是收银或者财务。统计工作并不复杂，因为每个点好的菜送到厨房来时会有个小单，谁炒的这个菜谁就把小单留下，并按类别自己分好。统计员核算的数字有两项，一是统计每人每月炒了多少菜，可以核算成多少分；二是统计每道菜炒了多少份，并凭借这个份数算出每个星期销量最高的15道菜，在营销例会上对负责餐厅点菜的服务员作通报，让她们将这15道旺菜着重推荐给客人。
　　　
这种核算有三大作用：统计每人的月销售额、做旺菜排行榜、核查成本控制。另外，厨师长还能根据统计出的数据来抽查成本控制情况。比如一个菜本月进价是1000元，最后出来的当月总售价是2000元，那么毛利率有50％，控制得还可以；如果只卖到1500元，成本就偏高，就要找到炒菜的厨师来分析到底是哪个环节出现了问题，并予以解决。
　　　
所以，厨师只要菜做得不好，服务员根本不给推，这个菜就慢慢做死了，厨师的钱自然也拿得少了。这种优胜劣汰的“市场规律”引进后，自然刺激了厨师千方百计做出讨顾客欢心的菜品，而且因为销量要与工资挂钩，厨师也不再像以前只管把菜炒好，而是要兼顾出品和营销，只要出了新菜就要给服务员讲课，讲得越透彻、越能摸透客人的心理，菜品就能推得越快。
　　　
综合考评表：上述表格分别记录了员工的“出品质量”、“销售份数”、“销售金额”、“投诉率”、“出品速度”等软性内容以及考勤等“硬管理”的规定。把上述表格综合起来，各人当月的工资就能根据表格上的总分按一定比例折算出来。但是，如果只考察出勤、出菜数量、销售份数等项目，只靠这些项目拿分、拿工资，势必会造成厨师们只顾及多炒菜、快炒菜，而忽略考纪、卫生、节约和团队的相互协作等等环节，那么厨房中肯定要天下大乱。所以，在月底考察员工工作表现、统计工资时，还是要体现“综合考察”。必须结合详细的考纪、工作态度、卫生等管理条例及处罚措施，才能得出令人信服的考评结果来。