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　　 韩学勇，1992年毕业于内蒙古财经学院旅游与饮食管理专业（本科学历），中国烹饪名师，国家高级技师，高级职业经理人，内蒙古烹饪大赛专业评委，《中国大厨》金牌主厨，博艺厨政管理公司创起人，现任草原兴发大酒店旗舰店副总经理兼技术总监。
　　
　　“厨房管理的核心是管人，而管人最出效果的一招就是强迫学习。”三十五岁的韩学勇管理厨房十年，谈及多年管理心得，他如是说。
　　所谓“强迫学习”就是用规章制度、奖惩手段逼着厨师们不断提升自己，学习新技术和管理经验。这其中的妙处有两点：其一是“净化厨房空气”。小工们文化层次不高，但是乌七八糟的事却不少，所以不能让他们闲着，要强迫他们学技术，不学好的走人，几个回合下来，人人就都紧张起来了，杂事少了，执行力也就提高了。其二是，对于人才，你培养他，给他们提升的机会，他会一辈子感激你。韩学勇从来不怕手下人走，他说：只要跟着我干过的，走到哪里都是我的好兄弟。如果哪一天我这里人手紧，和他们打个招呼就解决问题了，我的外围人脉就是这样建立起来的。正是由于“强迫学习”这一政策的长久贯彻，从2005年韩学勇参与到草原兴发大酒店的筹备，开业三年来连锁扩张到六七家酒店，但厨房从不缺人手，而且越做越轻松，韩学勇自己也成功完成了从行政总厨到总经理的跨越。
　　当然，强迫学习不是说说就行的，得有制度，有实施强迫的手段，对此，韩学勇讲出了三个看家“宝典”。
　　
　　育人宝典之一
　　逼他开口讲话
　　在我的厨房，最有特色的是厨师长例会。因为从炒锅成长为厨师长，其中最大的障碍是人前讲话时的语言组织和表达能力，你讲话头头是道，人家才能听你进而服你。所以我设置的这个例会不是常规地去总结一些事务性工作，重点在于对管理人才进行以演讲为主的强迫训练。
　　我选中18人作为重点培养对象，其中有3位厨师长，还有各档口老大，两人一组，规定好每月发言日期，轮流发言。演讲时间只有15分钟，安排在每天下午4：15-4：30。另外我要求他们演讲前两天把稿件交到办公室，由办公室修改后再进行演讲，以保证每次演讲的质量。演讲内容很宽泛，可以包括工作改进建议、技术经验交流、厨艺心得、激励教育故事、菜品改进意见、公共关系协调等等。
　　这个办法刚实行时其实并不顺利，经常会碰到有人耽误交稿或故意不交稿的情况，后来我下了一道命令，你不是不愿意讲话吗？那你就必须在大家面前一言不发站够15分钟，可想而知，这有多尴尬呀。就这一招，再也没人敢偷懒了。所以我的经验是，必须用外在的制度形成一种压力，逼着他们开口讲话，去提高自己。
　　记者友情感言：逼着管理层讲话这招的确很管用，在记者和多位厨师长、炒锅聊天时惊讶地发现，他们讲话很有条理，表达能力很强，而且采访结束后都会说一句“谢谢老师采访，请多指点。”聪明、好学、谦虚是他们给记者的最深印象。
　　
　　育人宝典之二
　　厨师长“片区”定时“搬家”
　　我们厨房有三位厨师长，作为未来总厨的候选人，属于培养的重中之重。我的办法是让他们经常“搬家”。我们酒店一楼厨房主要是火锅和凉菜，二楼中餐，地下一层负责面点、初加工及进货。所谓“搬家”，就是每三个月一轮，三个厨师长交换管理。比如二楼厨师长宗胤，负责中餐厨房的管理，三个月后把他调到一楼管理火锅和凉菜，开始管理起来很棘手，后来他通过与火锅师傅交流，明白火锅底料的炒制，再管起来就轻松多了。这样一来，各楼层厨师长全面接触到厨房管理的每个细节和档口，提高技术的同时，也拓展了知识面，将厨房管理的盲点全部扫清。
　　
　　育人宝典之三
　　每周两次学习 贵在坚持
　　在我们厨房，培养不仅仅是针对管理层，厨房的每位员工都必须接受强迫学习。我的做法先是将厨房分成火锅、蒙餐等八个学习小组，与书店保持良好关系，一有新书立即购买，小组内组织学习，这项学习是随时进行的。除小组内的学习外，每周二、周五组织全部厨房人员培训，内容包括厨房管理、菜品研发等，由3位厨师长讲课，时间为下午2：30-3：30。
　　针对有些员工不爱学习的现状，我每月出试卷对培训内容进行定期考核，实行末位淘汰制，考核成绩差且平时工作懒散的，予以劝退。我从酒店开业就使用这种学习制度，一直坚持到现在，八个学习小组已能自觉安排学习计划，整个厨房形成积极学习的氛围。
　　
　　帮助手下成长，就等于帮助自己做强。这是这些年来韩总一个最大的体会，正是因为这份认知，韩学勇的周围越来越人才济济。2007年1月他的博艺厨政管理公司正式成立，仅仅6个月的时间，旗下就汇集了包括管理、炒锅、凉菜等各档口的200多位精兵强将。至此，韩学勇的辞典里，不再有“人荒”这个概念。